Met goede coachgesprekken vergroot je de kans dat medewerkers zich voor langere tijd aan de organisatie willen verbinden. Als je als leidinggevende het aanwezige potentieel wilt benutten en medewerkers succesvol wilt begeleiden naar een volgende stap in hun persoonlijke- en zakelijke ontwikkeling, neem dan bewustwording en inzicht mee in je gesprekken. In dit blog leg ik je uit waarom en hoe je dat aanpakt.
Jaargesprek mooie aanleiding om vooruit te blikken
Wat mij betreft zijn jaargesprekken een prima startschot voor coachgesprekken. Het is een mooi moment om zowel op persoonlijk niveau als op werkgebied aandacht voor elkaar te hebben. Je kunt je waardering uiten en verbeterpunten bespreken. Het is een goed moment om als leidinggevende te luisteren en te horen welke zaken voor de medewerker belangrijk zijn geweest. Waar werd de medewerker blij van of had hij/zij juist moeite mee? Zijn er onderwerpen die door de drukte niet besproken zijn die nog wel nuttig zijn om aan te snijden? Terugkijken en reflecteren is zinvol, maar vooruitkijken idem dito. Bespreek samen de ambities en doelen. Wees eerlijk over de perspectieven en plan direct het eerstkomende coachgesprek in het nieuwe jaar.
Bewustwording en inzicht
Tijdens een coachsessie die ik onlangs met een MT-lid had, besprak ik hoe door het stellen van themavragen, coachgesprekken meer inzicht geven. Ze (Amber) geeft leiding aan een groep ambitieuze medewerkers en zoekt naar handvatten voor de coachgesprekken. “Hoe achterhaal ik iemands drijfveren als diegene zijn ambities kenbaar heeft gemaakt? Zeggen dat je Team Lead wilt worden is iets anders dan het ook écht willen. Waar kan ik als leidinggevende op letten en over doorvragen?” Allemaal relevante thema’s. Ik geef Amber het advies dat ik vaker aan leidinggevenden geef: stel vragen die over het kunnen, willen en durven van een medewerker gaan. Hiermee worden medewerkers zich bewust(er) van hun vaardigheden, drijfveren en overtuigingen en daarmee creëer je belangrijke inzichten – voor zowel jezelf als bij de medewerker.
Zo wordt duidelijk welke ontwikkelgebieden aandacht nodig hebben om een volgende stap te maken. Dat is niet alleen verhelderend maar ook geweldig voor de motivatie en betrokkenheid van medewerkers.
Kunnen, willen, durven
Als het gaat om leren en ontwikkelen, kun je dat in drie leervragen onderverdelen: kunnen, willen en durven.
Kunnen
Je kunt jezelf of iemand anders ontwikkelen door het aanleren of versterken van vaardigheden. Dat hangt af van wat je al van nature kan. Het kan ook zijn dat je nog niet precies weet welke vaardigheden ontwikkeld moeten worden. De voor de meeste mensen wel bekende, Amerikaanse klinisch psycholoog Maslow, ging uit van vier leerfasen. Onbewust onbekwaam (1), bewust onbekwaam (2), bewust bekwaam (3) en onbewust bekwaam (4). Ongetwijfeld zul je deze stappen weleens hebben doorlopen. Bijvoorbeeld toen je rijlessen ging nemen. Voordat je begon was je je niet bewust wat je niet kon (1). Na één of twee lessen, werd je je bewust wat je nog niet kon (2). Je leerde schakelen en beetje bij beetje leerde je beter rijden totdat je het onder controle had (3). En nu? Nu rijd je waarschijnlijk zonder er bewust over na te denken (4)!
Als leidinggevende stel je vragen of legt cases voor om samen te ontdekken op welk niveau de medewerker zich nu bevindt en op welk terrein hij/zij zich verder kan ontwikkelen voordat aan een volgende stap begonnen wordt. Als Team Lead wordt er bijvoorbeeld van je verwacht dat je pro-actief aan meetings deelneemt, taken naar je toe trekt en verbetersuggesties geeft. Kan diegene dat, hoe gaat hij of zij dit aanpakken en anders wat is er nodig om hier meer vaardigheid in te krijgen? Het ‘kunnen’ ontwikkel je door te doen.
Willen
Willen heeft alles te maken met je motieven of drijfveren. Laten we even doorgaan op het pro-actief deelnemen aan meetings, zaken naar je toe trekken en suggesties of verbeterideeën aanleveren. Check bij de medewerker of hij/zij op deze manier wil bijdragen aan de organisatie. Past het bij de drijfveren? Vindt de medewerker het leuk om op deze manier anderen mensen te inspireren en aan te sporen om met verbeteringsvoorstellen mee te gaan? Misschien ontdekken jullie wel dat Team Lead niet de juiste functie blijkt te zijn en kunnen jullie kijken wat wel aansluit bij de drijfveren van de medewerker.
Durven
De derde vraag heeft te maken met je mindset en uit je comfortzone gaan. Dus als het gaat om jezelf positioneren en het voortouw nemen in meetings, durft de medewerker dat aan of wordt hij belemmerd door bepaalde gedachten of ervaringen? Stel de medewerker geeft aan het lastig te vinden om direct na het uitspreken van zijn ambities het voortouw in meetings te nemen. Hij of zij wil bijvoorbeeld voorkomen dat het er dan te dik bovenop ligt en collega’s hier negatief op reageren. Dan is het aan de leidinggevende om hierop door te vragen en samen te onderzoeken of deze aannames waar zijn. Probeer de focus te verleggen van het voorkomen van scenario’s naar het creëren van kansen.
Nieuwsgierig luisteren
Naast het stellen van deze gerichte vragen, is het als leidinggevende belangrijk om aandachtig en nieuwsgierig te luisteren, te checken en om door te vragen. Maak concrete afspraken om de ontwikkeling regelmatig te bespreken. Op die manier maak je medewerkers nog bewuster en medeverantwoordelijk voor hun eigen groei en ontwikkeling.
Het potentieel binnen jouw organisatie beter benutten?
Het zou toch zonde zijn als je (high) potentials kwijt zou raken omdat er geen gesprekken over ambities gevoerd worden en er geen duidelijk perspectief geschetst wordt over hoe deze ambities in gang gezet kunnen worden. Besteed daarom aandacht aan bewustwording en inzicht binnen je coachgesprekken en ga de diepte met kunnen, willen, durven. Wil je meer hierover weten of eens sparren wat ik voor jullie MT betekenen kan? Bel (0172-470808), mail of stuur een bericht via LinkedIn, dan gaan we er samen naar kijken.
