Vraag jij je weleens af waarom je team zich zo weinig verantwoordelijk voelt voor jouw ideeën? Waarom loop je, ongeacht welk voorstel je aandraagt, steeds tegen weerstand aan? Reacties als ‘dat hebben we al een keer geprobeerd’ of ‘dat is toch niet onze manier van werken’ beginnen de teamprestaties te belemmeren. Wanneer je team de schuld voortdurend buiten zichzelf zoekt, wordt het hoog tijd voor een flinke dosis persoonlijk leiderschap. Te beginnen bij jezelf.
Waarom het altijd aan de ander ligt
Al eerder heb ik actieve zelfreflectie voor leidinggevenden als cruciaal omschreven en ook hier speelt het een belangrijke rol. Als jij je als leidinggevende afvraagt waarom je team altijd wel een excuus heeft en zelden met oplossingen komt, stel jezelf dan de volgende vraag: hoe betrek ik het team bij besluitvorming? Even een willekeurig voorbeeld. De directie heeft haar vaste overlegmoment verplaatst waardoor de vaste dag van Barts teamoverleg ook zal moeten verschuiven. Dit betekent dat bepaalde routines op andere dagen in de week gedaan zullen moeten worden. Als Bart dit top-down aan zijn team meedeelt, creëert hij een voedingsbodem voor het NHB syndroom. Het Niet Hier Bedacht syndroom. In het Engels: Not Invented Here Syndrome (NIH Syndrome). Nooit van gehoord? Ik ga het je uitleggen.
Het NHB syndroom
Het Niet Hier Bedacht syndroom betekent dat oplossingen worden afgewezen omdat ze niet van de aangewezen persoon of een wenselijk team komen. Denk even terug aan mijn voorbeeld van het besluit vanuit de directie. Sommigen noemen het de Theorie van de Tandenborstel; die van een ander wil je absoluut niet, zelfs als dat betekent dat je dan helemaal geen tandenborstel hebt. NHB, zelfs als een besluit of voorstel logisch en efficiënt is, wordt het afgewezen. Simpelweg omdat het niet vanuit het team zelf komt.
Je herkent het NHB-syndroom aan de volgende reacties:
- Dat hebben we al eerder geprobeerd.
- Hiervoor is geen draagvlak.
- Zo kunnen we het niet verkopen.
- Doen we nooit op die manier.
- Dit lost het probleem niet op.
- Geen tijd.
- Gaat niet werken.
- Kost te veel.
- Natuurlijk niet.
- Nee.
NHB kost organisaties een vermogen
Het is zoals het staat. NHB kost – als je het niet doorbreekt – een vermogen. De belangrijke zaken zoals draagvlak voor besluiten, de uitvoering ervan, het bedenken van oplossingen en het nemen van verantwoordelijkheid, raken door NHB steeds verder uit het zicht. Ondertussen tikt de tijd door. Het NHB-syndroom kan de teamdynamiek behoorlijk verstoren en de teamprestaties belemmeren. Medewerkers voelen zich niet betrokken bij het besluit, ervaren een gebrek aan inspraak en autonomie. Ze voelen zich onbegrepen. Dit kan uiteindelijk leiden tot verminderde motivatie en prestaties. Bovendien gaat er potentieel verloren. Het aanwezige talent wordt per slot van rekening niet getriggerd en ontwikkeld.
Hoe kom je ervan af?
Voordat ik verder ga, nog even dit. Nee zeggen kan natuurlijk ook positief zijn. Bijvoorbeeld wanneer er geen sprake is van NHB en je team vanuit de professionele ruimte (die jij hebt gecreëerd) een voorstel afwijst. Door de veiligheid en het vertrouwen dat medewerkers voelen krijgen meerdere perspectieven de ruimte. Dan is een kritische houding erg waardevol. Het leidt zelfs vaak tot betere beslissingen en oplossingen. En dat is precies hoe je van NHB afkomt: het creëren en geven van professionele ruimte. Ruimte om mee te denken, ruimte voor inspraak en ruimte voor autonomie.
Ruimte om mee te denken
Iedereen heeft denkkracht en die kan verschillen van de jouwe. Dat maakt het niet slechter en misschien zelfs soms beter. In plaats van beslissingen op te leggen, betrek je het team bij het besluitvormingsproces. Geef hen de ruimte om ideeën in te brengen en oplossingen te bedenken. Meer draagvlak, meer betrokkenheid, meer gebruik en ontwikkeling van het potentieel.
Ruimte voor inspraak en emoties
Open communicatie en echte inspraak zijn cruciaal. Geef medewerkers de ruimte om hun standpunten naar voren te brengen. Daarvoor is vertrouwen en een gevoel van veiligheid nodig. Je creëert dat door emoties te erkennen. Soms zijn weerstand en bezwaren gebaseerd op onuitgesproken zorgen of angsten. Door het stellen van vragen en nieuwsgierig (en zonder gelijk te oordelen) te luisteren, bied je ruimte voor zowel de standpunten als de emoties. Mensen die zich begrepen voelen zijn eerder bereid om te luisteren naar anderen. Er ontstaat wederzijds begrip. Heel effectief! Tip: zeg nooit “Ik hoor wat je zegt …” Het is een dooddoener.
Ruimte voor autonomie
Moedig autonomie aan door medewerkers zelf keuzes te laten maken binnen duidelijke kaders. Vertrouw op de kracht van de groep en laat de dynamiek van het team het werk doen. Dit versterkt het gevoel van verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap binnen het team. De groepsdynamica zijn werk laten doen is de meest gedurfde vorm van ruimte geven, maar het werkt als je helder bent over doelen en de kaders! Tip: benader je team op het niveau waar je het hebben wilt. Benader ze op een volwassen manier, want als je blijft sturen en betuttelen, blijven medewerkers zich kinderachtig gedragen.
Nog even terug naar Barts team. In plaats van mededelen, kan Bart het team ook vragen om met een oplossing te komen. Hoe halen we het teamoverleg van de maandag af en plannen we het in op een ander moment van de week, bij voorkeur in het begin van de week. De kaders waarbinnen de oplossing bedacht wordt, zet Bart helder uiteen: maximaal 45 minuten, minstens 5 van de 7 medewerkers moeten erbij kunnen zijn, klanten ondervinden er zo min mogelijk last van, het team komt vooraf met minimaal 3 agenda punten en gezamenlijke afspraken moeten de volgende dag kunnen worden opgepakt. De kans is dan aanzienlijk groter dat er een gedragen oplossing komt.
Top down besluiten zullen er altijd blijven
Soms moet er iets van bovenaf opgelegd worden. That’s life. Zorg dan in elk geval dat je als leidinggevende duidelijk bent over de richting, de intentie en de kaders. Tip: een duidelijke instructie is concreet en legt het hoe, wanneer en waarom van de opdracht uit. Wanneer je delegeert, wees dan helder over het doel, het waarom en het gewenste eindresultaat (het ‘wat’). De manier waarop, het ‘hoe’ en het wanneer laat je over aan de medewerker of het hele team. Stem af wanneer je op de hoogte wilt worden gehouden. Overigens, verwar delegeren niet met een vriendelijke instructie. Je te veel met het ‘hoe’ bemoeien, voelt al snel als Top Down en daarmee creëer je NHB.
Van NBH syndroom naar persoonlijk leiderschap
Hoe? Begin met de spiegel er nog eens bij te pakken. Kijk of je je eigen patronen kan ontdekken. Grote kans dat jij het NHB syndroom onbewust in stand houdt. En je bent echt de enige niet die dat doet. Misschien vind je het, als leider, moeilijk om op de kracht van je team te vertrouwen. Je bent gewend om te sturen. Je bent per slot van rekening niet voor niks leidinggevende, toch? Probeer het gewoon. Zet de koers uit en laat het sturen over aan de bemanning. Laat de gedachte los dat jij de enige bent die weet hoe je aan het roer draait. Laat je team meedenken, meepraten en verantwoordelijkheid nemen. Het doet niets af aan jouw expertise of identiteit. Betrek je team al in het begin van het proces en geef de ruimte om oplossingen te bedenken. Met andere woorden, je maakt hen actiever door jezelf wat passiever op te stellen en te vertrouwen op je team. Je zult zien dat als jij de ander vertrouwen geeft, de ander het ook aan jou geeft.
Welke stappen zou je nu al kunnen nemen om ruimte te geven
voor persoonlijk leiderschap in jouw team?
Wil je de teamprestaties verbeteren en je team ontwikkelen?
Doorbeek NHB patronen en stimuleer van persoonlijk leiderschap. Ontdek hoe onze incompany maatwerktrainingen jou en daarmee je team kunnen helpen. Via inzichten, bewustwording, praktische oefeningen en concrete feedback, leer je persoonlijk leiderschap ontwikkelen. En … wat je leert kun je dezelfde dag nog toepassen! Stuur een berichtje via de website of LinkedIn en bel me gerust op 0172-470808 voor een oriënterend gesprek.
